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i sistemi di Customer Relationship Management (CRM)

, di Andrea Perna

I sistemi di Customer Relationship Management (CRM) consentono alle imprese di piccole, medie e grandi dimensioni una gestione efficace di uno degli asset maggiormente critici, ossia la customer knowledge. Grazie al supporto dell’Information Technology il CRM consente di organizzare in modo strutturato i dati e le informazioni relative ai clienti per facilitarne la loro gestione. Anagrafiche, performance di vendita, trend dei contatti, trattative, offerte, ossia tutte le informazioni sia qualitative che quantitative necessarie per consentire un corretto calcolo del valore del cliente possono essere coordinate tra di esse ed utilizzate per pianificare azioni strategiche. Operativamente, quindi, il CRM consiste in un software intelligente che permette di raccogliere, organizzare, storicizzare ed analizzare dati complessi al fine di ottenere in real-time maggiore conoscenza del portafoglio clienti.

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strategia e business model: il binomio vincente

, di Marco Montemari

Quali tecniche possiamo utilizzare per progettare, testare ed implementare il nostro business model?

Come possiamo innovare il nostro modello di business?

Come la globalizzazione ha influenzato il nostro business model?

Sempre più spesso imprenditori e manager sono alle prese con questi interrogativi.

Ma prima di rispondere a queste domande, occorre fare un passo indietro e partire dalla questione fondamentale. Che cos’è davvero un business model? In realtà, non esiste una definizione universalmente accettata di business model. Nel corso del tempo sono state proposte numerose classificazioni (più di 70!) che talvolta si integrano e talvolta si scontrano. Si possono trovare definizioni molto semplici e concise o descrizioni più complesse ed analitiche.

Alcuni autori, ad esempio, sostengono semplicemente che un business model racconta la storia di come un’organizzazione funziona. Altri, più focalizzati sugli aspetti finanziari, affermano che un business model non è altro che una rappresentazione di come un’organizzazione genera o intende generare denaro.

Altri ancora, più analitici, sostengono che un business model è la descrizione dei ruoli e delle relazioni tra i clienti, i partners e i fornitori dell’organizzazione con il fine di identificare i maggiori flussi di prodotti, informazioni e denaro, oltreché i principali benefici per tutti i soggetti coinvolti.

Queste definizioni, certamente corrette, lasciano tuttavia in secondo piano un aspetto molto rilevante del modello di business, il punto di partenza fondamentale per la sua composizione: il legame con la strategia aziendale. Un business model, infatti, unisce gli aspetti più delicati della strategia, cioè le risorse chiave a disposizione, le attività chiave che tali risorse sono chiamate a svolgere, la struttura, i prodotti e i fattori esterni. Dunque, un business model non è altro che il riflesso delle scelte strategiche effettuate dall’organizzazione e, in quanto tale, permette l’analisi, il test, la validazione e l’esecuzione di tali scelte.

In altre parole, la strategia dice cosa fare, il business model dice come farlo, permettendo di spostare la discussione dall’astratto al concreto, favorendo il dialogo tra gli attori aziendali e la creazione di un linguaggio condiviso.

Una strategia di successo si caratterizza per un’elevata coerenza che si esprime a livello di ciascuno dei suoi elementi costitutivi e delle relazioni che legano tali elementi in un unico sistema. Il business model è lo strumento ideale per verificare la presenza di questo allineamento che, generalmente, produce risultati economici positivi. La capacità di anticipare e soddisfare le attese del mercato mediante una proposta di valore efficace si traduce in flussi di ricavi significativi e crescenti nel tempo. L’accurata gestione e il

monitoraggio continuo dei processi chiave, unitamente alla capacità di costruire un network con attori esterni critici per la realizzazione della proposta di valore, si traduce in una riduzione dei costi di gestione.

L’identificazione puntuale delle risorse e competenze sulle quali concentrare le scelte di investimento in relazione alle evoluzioni del mercato nel medio-lungo termine permette di cogliere un vantaggio di differenziazione rispetto ai propri concorrenti e conseguire livelli di redditività superiori.

In definitiva, il business model consente di analizzare, testare, validare e, ove necessario, ridefinire le scelte strategiche dell’organizzazione, affinando la capacità degli attori aziendali di dominare il presente ed anticipare il futuro.

non tutte le idee nascono con il buco…

, di Andrea Carpineti

Non tutte le idee nascono con il buco, o meglio non tutte le idee possono diventare prodotti di successo.
La storia ci insegna che affinchè un’idea possa aver successo spesso possono passare 2-3 anni, in alcuni casi 10 o 20. Galileo Galilei impiegò più di 10 anni per arrivare alla legge del moto. Albert Einstein ne impiegò undici per arrivare alle teoria della relatività.
Questo perchè? Perchè le idee spesso sono tante intuizioni incomplete che hanno bisogno di collidere con tante altre intuizioni per diventare delle buone idee.
Per creare un’idea di successo bisogna creare un modo per far collidere tante altre idee, provenienti magari da settori diversi.

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web 2.0: carpe diem

, di Luca Marinelli

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In questi ultimi anni le imprese hanno assistito a forti cambiamenti che hanno ri-disegnato, talvolta radicalmente, le logiche tradizionali di marketing e comunicazione. Tra le cause di alcuni di questi mutamenti, vi è senza dubbio il percorso evolutivo che ha intrapreso Internet a partire dalla seconda metà degli anni 2000. Questo fenomeno, comunemente chiamato Web 2.0, può essere definito come l’insieme delle innovazioni avvenute sulla Rete che, grazie all’introduzione di nuovi strumenti e funzionalità, ne hanno modificato le modalità di accesso e di utilizzo.

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strumenti di sostenibilità: il bilancio sociale

, di Alessia D'Andrea

La diffusione della rendicontazione sociale deve essere vista come un tentativo di rispondere in modo organico ed articolato ai crescenti fabbisogni informativi esterni e interni e di supportare – con una base documentale condivisa – l’articolato sistema delle relazioni istituzionali e ambientali nelle quali l’azienda è inserita.
Le iniziative di rendicontazione sociale rappresentano, da un lato uno strumento di comunicazione e di gestione delle relazioni pubbliche, dall’altro uno strumento che, inserito nel più ampio ciclo di programmazione, controllo e rendicontazione aziendale, consente di supportare le strategie aziendali e, in particolare, quelle orientate al raggiungimento di una maggiore accountability e sostenibilità.
Tra le iniziative, il bilancio sociale rappresenta uno dei mezzi utilizzati dalle aziende per comunicare le loro performance sociali, ambientali ed economiche in un dato periodo. Esso è un meccanismo capace di migliorare le performance aziendali e rappresenta uno strumento d’eccellenza nella gestione delle relazioni con gli stakeholder. Altresì si mostra come una concreta manifestazione dell’impegno di trasparenza della azienda verso la società.
Le aziende, infatti, hanno responsabilità etiche che eccedono la massimazione del profitto. Si parte cioè dall’assunto che le stesse devono essere affidabili, responsabili e “accountable”, agire con integrità e verità, perseguire l’efficienza, contribuire a diminuire i problemi sociali, anche attraverso al riduzione di comportamenti socialmente irresponsabili, rispettando le aspettative degli stakeholder, i quali a loro volta hanno diritto alle informazioni. leggi tutto »

verso il roi della formazione?

, di Andrea Carpineti

istock_000009370032medium-600x383La formazione è un costo o un investimento? Benchè debba essere contabilizzato come costo d’esercizio all’interno del conto economico, la formazione è per l’impresa sicuramente un investimento, un investimento sul principale fattore alla base del proprio business: il personale.
La formazione, infatti, stimola il pensiero, aumenta le conoscenze, modifica i comportamenti ed aumenta la motivazione.
Ma come possiamo verificare l’efficacia dell’attività formativa? E sopratutto, come possiamo verificare l’impatto della formazione sui risultati aziendali?
Il più conosciuto ed utilizzato modello metodologico per valutare la formazione è il modello di Kirkpatrick. Questo modello propone quattro step di misurazione:

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