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tecnologie emergenti per il budget: il caso Magazzini Gabrielli Spa

, di Danilo Scarponi

guest post: Dino Di Carmine, Direttore Sistemi e Controllo presso Gruppo Gabrilli

Da tempo si discute sulla validità del budget in contesti altamente turbolenti e complessi. Alcuni, in considerazione dell’elevato costo del processo di preparazione del budget, sono orientati a favorirne l’abbandono. Altri, invece, esaltano l’importanza strategica del budget proprio a supporto della gestione aziendale in periodi di crisi. Questi ultimi, quindi, suggeriscono di potenziare ulteriormente lo stesso introducendo il budget flessibile a scenari multipli e aumentando il livello di coinvolgimento e collaborazione dei responsabili, a partire dalle prime fasi di sviluppo del budget.

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l’ecosistema startup

, di Andrea Carpineti

Sabato 12 aprile, in occasione della Tavola Rotonda “Nascita e Rinascita Aziendale”, evento conclusivo del Master “Fare impresa e valori cristiani”, Andrea Carpineti ha effettuato un intervento dal titolo “Ecosistema Startup”.

La tematica delle startup ha avuto nel corso degli ultimi 18 mesi particolare attenzione da parte dei media e delle istituzioni. Intorno alle startup si è ormai sviluppato un vero e proprio ecosistema, costituito da numerosi attori che possiamo raggruppare in cinque macro-categorie: leggi tutto »

cruscotti direzionali per il controllo di gestione: il caso Elettronica Montarbo

, di Marco Montemari

Guest post: Francesco D’Astore – CFO Eko Music Group SpA e Marco Montemari

MontarboElettronica Montarbo è un’azienda bolognese che da oltre 50 anni opera nel settore del Sound System professionale con l’obiettivo di fornire il miglior suono nel modo più semplice.

Elevati standard di costruzione, forte orientamento al futuro e ricerca continua dell’innovazione hanno sempre contraddistinto la filosofia aziendale. Questi elementi hanno favorito, nel corso del tempo, una forte internazionalizzazione tanto che oggi l’azienda esporta i propri sistemi audio professionali in 50 paesi in tutto il mondo. leggi tutto »

strategia e business model: il binomio vincente

, di Marco Montemari

Quali tecniche possiamo utilizzare per progettare, testare ed implementare il nostro business model?

Come possiamo innovare il nostro modello di business?

Come la globalizzazione ha influenzato il nostro business model?

Sempre più spesso imprenditori e manager sono alle prese con questi interrogativi.

Ma prima di rispondere a queste domande, occorre fare un passo indietro e partire dalla questione fondamentale. Che cos’è davvero un business model? In realtà, non esiste una definizione universalmente accettata di business model. Nel corso del tempo sono state proposte numerose classificazioni (più di 70!) che talvolta si integrano e talvolta si scontrano. Si possono trovare definizioni molto semplici e concise o descrizioni più complesse ed analitiche.

Alcuni autori, ad esempio, sostengono semplicemente che un business model racconta la storia di come un’organizzazione funziona. Altri, più focalizzati sugli aspetti finanziari, affermano che un business model non è altro che una rappresentazione di come un’organizzazione genera o intende generare denaro.

Altri ancora, più analitici, sostengono che un business model è la descrizione dei ruoli e delle relazioni tra i clienti, i partners e i fornitori dell’organizzazione con il fine di identificare i maggiori flussi di prodotti, informazioni e denaro, oltreché i principali benefici per tutti i soggetti coinvolti.

Queste definizioni, certamente corrette, lasciano tuttavia in secondo piano un aspetto molto rilevante del modello di business, il punto di partenza fondamentale per la sua composizione: il legame con la strategia aziendale. Un business model, infatti, unisce gli aspetti più delicati della strategia, cioè le risorse chiave a disposizione, le attività chiave che tali risorse sono chiamate a svolgere, la struttura, i prodotti e i fattori esterni. Dunque, un business model non è altro che il riflesso delle scelte strategiche effettuate dall’organizzazione e, in quanto tale, permette l’analisi, il test, la validazione e l’esecuzione di tali scelte.

In altre parole, la strategia dice cosa fare, il business model dice come farlo, permettendo di spostare la discussione dall’astratto al concreto, favorendo il dialogo tra gli attori aziendali e la creazione di un linguaggio condiviso.

Una strategia di successo si caratterizza per un’elevata coerenza che si esprime a livello di ciascuno dei suoi elementi costitutivi e delle relazioni che legano tali elementi in un unico sistema. Il business model è lo strumento ideale per verificare la presenza di questo allineamento che, generalmente, produce risultati economici positivi. La capacità di anticipare e soddisfare le attese del mercato mediante una proposta di valore efficace si traduce in flussi di ricavi significativi e crescenti nel tempo. L’accurata gestione e il

monitoraggio continuo dei processi chiave, unitamente alla capacità di costruire un network con attori esterni critici per la realizzazione della proposta di valore, si traduce in una riduzione dei costi di gestione.

L’identificazione puntuale delle risorse e competenze sulle quali concentrare le scelte di investimento in relazione alle evoluzioni del mercato nel medio-lungo termine permette di cogliere un vantaggio di differenziazione rispetto ai propri concorrenti e conseguire livelli di redditività superiori.

In definitiva, il business model consente di analizzare, testare, validare e, ove necessario, ridefinire le scelte strategiche dell’organizzazione, affinando la capacità degli attori aziendali di dominare il presente ed anticipare il futuro.

Problemi di efficienza? C’è il target costing!

, di Marco Gatti

Immagine TCL’efficienza non basta. Sembra essere questo lo slogan di un periodo, quello attuale, in cui tagliare i costi non appare più sufficiente. Serve qualcosa in più. E’ necessario imparare a gestire i costi, capire che i costi non sono tutti uguali, comprendere che la riduzione dei costi non può andare mai a discapito della soddisfazione del cliente. E, allora, anche la strumentazione informativo-contabile del sistema di controllo va adeguata. Non basta monitorare i costi e conoscerne le cause. E’, invece, fondamentale capire se il sostenimento di certi costi consente di migliorare, o meno, l’offerta di valore al cliente e agire di conseguenza.

E’ in questa prospettiva che opera il target costing, strumento ideato nelle aziende giapponesi e sempre più frequentemente utilizzato dalle aziende occidentali. Attraverso il target costing, infatti, l’azienda definisce un costo di prodotto obiettivo assumendo come punto di riferimento un prezzo obiettivo fissato dal mercato. Si ribaltano, in sostanza, i tradizionali paradigmi che vedono nel costo il punto di partenza per la determinazione del prezzo di vendita. Il prezzo che il cliente sarà disposto a pagare per il prodotto diviene, invece, l’informazione prioritaria alla quale sottrarre il margine di profitto atteso per determinare il costo di produzione obiettivo. Da variabile dipendente, il prezzo diventa variabile indipendente. In altre parole, da variabili secondarie le attese del cliente e il prezzo che è disposto a pagare divengono variabili prioritarie.

Ma il target costing non è solo uno strumento di determinazione di un costo obiettivo, è molto di più. Il calcolo di un costo obiettivo che tenga in considerazione le attese del cliente e quelle, in termini di marginalità, dell’impresa è l’input da cui muovere per prendere decisioni che consentano all’organizzazione di operare coerentemente con l’obiettivo fissato. E si tratta di decisioni che investono l’organizzazione nel suo complesso: dai rapporti con i fornitori alla reingegnerizzazione dei processi aziendali e dei prodotti. Tutta l’organizzazione, infatti, è chiamata ad operare indirizzando i propri sforzi verso un obiettivo comune che è quello di realizzare il prodotto rispettando l’obiettivo di costo prefissato. Ciò implica la partecipazione attiva di tutte le aree aziendali che, già dalla fase di ingegnerizzazione, sono chiamate a dare il loro contributo per determinare un obiettivo di costo e le modalità con cui raggiungerlo, in modo da preservare congiuntamente gli interessi dei clienti e quelli dell’azienda.

Il target costing, infatti, associa ad una dimensione tecnica, quella relativa alla fissazione del costo obiettivo, una dimensione comportamentale. Quest’ultima si basa sul coinvolgimento di tutti i livelli organizzativi e sulla diffusione in azienda di una cultura volta al miglioramento continuo. Solo se tale dimensione comportamentale viene attivata, l’intera organizzazione opererà coerentemente al raggiungimento dell’obiettivo di costo cercando di superarlo attraverso un processo di recupero di efficienza costante e graduale.

Implementare il target costing richiede tempo e competenze specifiche. La fase di progettazione, che è stata solo accennata, si sviluppa attraverso una serie di attività predefinite e sequenziali. I benefici, però, sono notevoli. Ridurre i costi soddisfacendo il cliente è il risultato atteso, operazione non da poco conto in un momento come quello attuale.

 

E tu? Di quali strumenti ti servi per contenere e gestire i costi?

 

Photocredit: www.trend-online.com

Lean Startup: l’azienda snella

, di Adriano Gasparri

Guest Post: Adriano Gasparri – Mentor – GOextra

Una sfaccettatura molto importante di questa recessione economica è che ci sta costringendo a non dare per scontato quello a cui siamo passati sopra con leggerezza fino ad adesso e ci sta mostrando la più grande verità: non sarà più possibile costruire il benessere di oggi a spese del domani, incrementando il consumo per mantenere una crescita e finanziando questa crescita a spese del futuro. Il percorso di cambiamento a cui è chiamato un imprenditore in questo 2013 è profondamente diverso dal passato. Fin dall’inizio della sua promettente carriera l’aspirante imprenditore deve studiare concetti e teorie che gli possano dare le basi per affrontare da un punto di vista diverso gli scenari economici in cui opera: libri fondamentali come La Coda Lunga, Strategia Oceano Blu, Economia delle Esperienze sono solo alcune delle pietre miliari che l’imprenditore deve assimilare e che non posso mancare nel suo bagaglio culturale.

Apprese le conoscenze e competenze giuste, l’aspirante imprenditore desideroso di sperimentare ha l’opportunità di esercitarsi grazie a dei nuovi format di eventi che si stanno diffondendo in Italia come le Startup Weekend, Lean Startup Machine e Startup Pirates, queste sessioni verticali permettono di far nascere delle nuove idee imprenditoriali e svilupparle in contesti collaborativi aperti al confronto con gli altri operatori di questo ecosistema. Daltronde una buona idea proviene dalla collisione di piccole intuizioni che formano qualcosa di più grande del loro insieme, queste prendono forma grazie alla connettività delle persone, permettendo loro di unirsi in qualcosa di più grande della somma delle parti.

Ritornato a casa con un’idea di business sostenibile, il neo imprenditore può mettersi veramente al lavoro per costruire le basi della sua futura startup beneficiando di spazi condivisi chiamati Coworking che corrispondo alla naturale espressione di luoghi fervidi dove l’imprenditore può trovare co-fondatori o partner con cui allearsi per portare a buon fine il suo progetto. I coworking sono luoghi abitati da persone con la mentalità aperta al cambiamento, la contaminazione tra volontà di crescita professionale e la costruzione di un propria azienda permetterà di tenere sempre proattivo e propositivo l’ecosistema. leggi tutto »

il Total Cost of Ownership: il prezzo da solo non basta!

, di Maria Serena Chiucchi

“I prezzi di quel fornitore sono molto competitivi, ma le consegne non sono mai puntuali e spesso difettano per qualità. Ma quanto ci costa realmente continuare a servirci da quel fornitore?!”. Chissà quante volte in azienda capita di porsi domande del genere.
Per troppo tempo il prezzo è stato considerato l’unica variabile discriminante nella scelta del fornitore, trascurando le altre leve del vantaggio competitivo: qualità, flessibilità e tempestività delle consegne. Non si tratta di un problema di poco conto: il crescente ricorso all’esterno per la realizzazione di componenti e per l’acquisizione di materiali, componenti e servizi strategici può generare, infatti, una forte dipendenza nei confronti del fornitore. Il successo del prodotto sul mercato è anche nelle mani dei fornitori e non solo in quelle dell’azienda che lo produce! E allora, perché affidarsi semplicemente all’impresa che promette il prezzo più basso, rischiando di compromettere la qualità finale del prodotto o di dover sostenere una serie di altri costi per sopperire ai suoi difetti o alle carenze nei servizi associati? Perché non sforzarsi di individuare un partner affidabile e serio, su cui contare per una forte alleanza strategica?

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perchè navigare a vista?

, di Marco Montemari

Partireste mai verso una meta difficile da raggiungere senza navigatore? Certamente no. Rischiereste di sbagliare strada e raggiungere la meta in ritardo o addirittura di perdervi e non giungere a destinazione. In un certo senso è proprio questo il ruolo del budget in azienda: uno strumento di guida per l’attività dei manager.
Il budget è lo strumento principe della programmazione aziendale in quanto consente ai manager di fissare gli obiettivi da centrare e verificarne il raggiungimento attraverso il coerente utilizzo delle risorse assegnate. Tale strumento è il punto di riferimento per la rilevazione degli scostamenti dagli obiettivi programmati in termini di volumi, costi, ricavi e investimenti.
Il budget, dunque, non costituisce un mero strumento di previsione, ma una precisa manifestazione di volontà sugli obiettivi da conseguire e sulle attività da svolgere, basata su ciò che è avvenuto in passato e sui possibili andamenti futuri di certe variabili.

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non tutte le idee nascono con il buco…

, di Andrea Carpineti

Non tutte le idee nascono con il buco, o meglio non tutte le idee possono diventare prodotti di successo.
La storia ci insegna che affinchè un’idea possa aver successo spesso possono passare 2-3 anni, in alcuni casi 10 o 20. Galileo Galilei impiegò più di 10 anni per arrivare alla legge del moto. Albert Einstein ne impiegò undici per arrivare alle teoria della relatività.
Questo perchè? Perchè le idee spesso sono tante intuizioni incomplete che hanno bisogno di collidere con tante altre intuizioni per diventare delle buone idee.
Per creare un’idea di successo bisogna creare un modo per far collidere tante altre idee, provenienti magari da settori diversi.

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ABM: osservare le attività con gli occhi del cliente

, di Marco Gatti

ABM 2Tempi di crisi. Parola d’ordine: essere efficienti! Sì…ma come? Tagliando i costi! Sì…ma dove? Beh, domanda difficile. I costi non sono tutti uguali e non sono neppure tutte uguali le attività che li generano. La logica dei grandi tagli indifferenziati oggi non paga più. Provate ad andare dal vostro cliente a dirgli che il tanto amato servizio di assistenza telefonica, quello che risolve i suoi problemi in ogni ora del giorno e della notte, sarà attivo solo dalle 10 alle 18. E lui? Lui che aveva scelto la vostra azienda, anziché la concorrenza, anche per quell’ambito servizio aggiuntivo ne rimarrà tremendamente deluso. La conseguenza? Magari cercherà chi gli garantirà un bene qualitativamente meno valido ma con quel servizio aggiunto che fa la differenza. Eh sì. Essere efficienti oggi non significa più solo tenere sotto controllo i costi, cercando di ridurli. Significa, piuttosto, agire sulle cause dei costi cercando di non incidere negativamente sull’offerta di valore al cliente.

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