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dal fatturato alla redditività di cliente: questione di costi
, di Marco Gatti
Dire che i clienti non sono tutti uguali è come affermare che Cristoforo Colombo ha scoperto l’America. Non altrettanto scontato è dire quanto vale ogni cliente. Come si valuta un cliente? Come si decide se interrompere o coltivare la relazione con un cliente? Come si verifica la convenienza a orientarsi verso i clienti storici piuttosto che indirizzarsi verso clienti nuovi?
Fino a qualche tempo fa la risposta a queste domande sarebbe stata: guarda al fatturato! Smettere di servire un cliente che garantisce alti livelli di fatturato?! Un’idea a dir poco folle. E invece no. Un’idea a dir poco saggia se a quegli alti livelli di fatturato corrispondono costi di gestione e di mantenimento della relazione con il cliente così elevati da renderlo, nella realtà, scarsamente redditizio.
il controller: “istruzioni per l’uso”
, di Maria Serena Chiucchi
Chi è il controller? E’ una domanda non semplice. Una domanda alla quale alcuni potrebbero rispondere: “un contabile”, altri “un produttore di informazioni”, altri ancora “uno che fa marciare bene l’azienda” o, nel peggiore dei casi: “un controllore”. Il fatto è che una risposta unica non c’è. Ce ne sono tante.
Curioso e, al tempo stesso, significativo è il fatto che, quantomeno inizialmente, il controller venisse appellato dagli anglosassoni: “beancounter”. Proprio così, avete capito bene: un “contatore di fagioli”. Questa definizione, per quanto poco lusinghevole, era espressiva di una visione del controller legata prevalentemente allo svolgimento di attività amministrative e contabili. Un controller che impiegava il suo tempo nel gestire lunghi elenchi di numeri destinati a informare la sola area amministrazione e finanza.
controllare la performance con la balanced scorecard: tutta un’altra prospettiva
, di Marco Gatti
Controllare la performance aziendale attraverso il ROI? Mutuando una famosa frase di Mozart potremmo rispondere: “Così fan tutte (le aziende)”, ma non basta …
Sembra quasi una provocazione ma, in realtà, non lo è. Per anni aziende di piccole e grandi dimensioni hanno affidato il controllo delle loro performance ai tradizionali indici di bilancio. ROI, ROE e ROS hanno rappresentato gli strumenti più impiegati per sintetizzare in poche semplici misure i risultati aziendali. La conseguenza? Una visione parziale della performance d’impresa. Una visione che privilegia l’osservazione dei soli riflessi economici della gestione piuttosto che il monitoraggio dei driver che, nel corso degli ultimi anni, sono divenuti critici per il successo aziendale. In sostanza, una visione focalizzata più sul controllo del mero risultato economico conseguito che sulle cause che hanno contribuito a generarlo con una conseguente limitazione delle possibilità di governare tali performance.