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guest post: Dino Di Carmine, Direttore Sistemi e Controllo presso Gruppo Gabrilli

Da tempo si discute sulla validità del budget in contesti altamente turbolenti e complessi. Alcuni, in considerazione dell’elevato costo del processo di preparazione del budget, sono orientati a favorirne l’abbandono. Altri, invece, esaltano l’importanza strategica del budget proprio a supporto della gestione aziendale in periodi di crisi. Questi ultimi, quindi, suggeriscono di potenziare ulteriormente lo stesso introducendo il budget flessibile a scenari multipli e aumentando il livello di coinvolgimento e collaborazione dei responsabili, a partire dalle prime fasi di sviluppo del budget.

Per una realtà complessa e distribuita quest’ultima rappresenta la soluzione ideale e più conveniente, in quanto in momenti di elevata competitività è fondamentale cercare di costruire una chiara visione del futuro, e, soprattutto, occorre adeguarla velocemente ai mutamenti, al fine di non lasciarsi travolgere dagli eventi. Il potenziamento del sistema di budgeting deve essere perseguito cercando di massimizzare l’efficienza che presuppone di ottimizzare l’impiego di risorse tecniche (sistemi informatici, tecnologia di elaborazione dei dati grezzi in informazioni rilevanti per i decision-maker, ecc.) e di risorse umane (competenze del controller e dei suoi collaboratori) per ottenere fondamentali output.
Il processo di budgeting è molto “sartoriale”, si caratterizza per un elevato dinamismo e per un’elevata variabilità di prassi di comportamento, e quindi è di difficile standardizzazione. Per questa ragione, almeno fino a qualche anno fa, i sistemi informatici si rivelavano particolarmente rigidi e deficitari nel supportare questo processo e frequente era il ricorso ai fogli elettronici.
Le tecnologie dell’informazione emergenti offrono alle imprese complesse e distribuite le soluzioni più adatte a supportare in modo efficiente l’innovazione dei loro sistemi di budgeting, grazie alle soluzioni di Corporate Performance Management (CPM). La definizione di CPM è stata introdotta dagli analisti di settore di Gartner Research nel 2001: “CPM è un termine – ombrello che descrive tutti i processi, le metodologie, i criteri di misurazione e i sistemi necessari per valutare e gestire le prestazioni di un’organizzazione”.
L’implementazione efficace di una soluzione di CPM passa necessariamente per un approccio a stadi, che qui illustriamo avvalendoci del progetto realizzato presso la Magazzini Gabrielli SPA, azienda marchigiana operante nel settore della grande distribuzione:

1. Check-up del Sistema di Budgeting:

a. analizzare la situazione esistente, “AS IS”, finalizzata ad identificare le principali criticità e declinare le eventuali disfunzioni e mancanze;
b. effettuare la diagnosi, cioè individuare le cause delle disfunzioni;
c. indicare la terapia, cioè i possibili interventi correttivi ed il modello a tendere “TO BE”.

2. Prototipo del nuovo modello di Budget “TO BE”:
a. redigere il manuale di funzionamento che illustra il processo, gli attori, le variabili e gli algoritmi del nuovo modello di budget;
b. realizzare il prototipo, mediante il foglio elettronico, del modello informatizzato al fine di testare la validità.

3. Selezione della soluzione di CPM idonea:
a. costituire un Gruppo di Valutazione Misto (composto da Responsabili Aziendali delle principali funzioni e da Consulenti esterni);
b. analizzare “a tavolino” i possibili vendors da invitare per la software selection sulla base di una valutazione delle professionalità e delle evidenze esperienziali, dirette o indirette;
c. assistere alle demo dei vendors;
d. presentare ai vendors il prototipo del modello di budget da realizzare, con annesso manuale di funzionamento per favorirne la comprensione;
e. visionare i prototipi realizzati;
f. predisporre una scheda di vendor rating per la valutazione delle diverse proposte che consideri elementi legati al software, alla software house ed al gradimento del prototipo realizzato;
g. scegliere il partner adatto.

4. Architettura definitiva della soluzione di CPM:
a. Il livello dati: è il telaio di un sistema di CPM. Esso contiene una definizione dell’organizzazione aziendale che si esprime in termini di anagrafiche (voci di budget, centri di responsabilità, periodi di controllo, tipo di utenti ecc). È su questo modello di dati che gli altri componenti di un sistema di CPM operano.
b. Il livello applicazione: questo livello rappresenta i poteri dei processi di CPM, trasformando l’interazione dell’utente e dei dati di origine in programmi operativi secondo regole prestabilite. Tale livello è stato affrontato per singolo budget operativo elementare, al fine di avere consegne frequenti e parziali di “parti di modello”, nel seguente modo:
i. condivisione con il vendor del modello e del processo;
ii. attuazione del prototipo specifico predisposto dal vendor;
iii. validazione del prototipo specifico;
iv. test e collaudo.
c. Il livello client: è utilizzato per guidare e disciplinare l’attuazione della programmazione attraverso la comunicazione, la collaborazione e la guida di interazione con l’utente. Essa controlla anche il successo, la direzione e il progresso delle attività da svolgere, e fornisce un allarme nel caso di ritardi o difficoltà attuative. Il controller in particolare dispone di una vera e propria cabina di regia, che grazie al work-flow, riesce ad evidenziare l’evolversi delle singole fasi con opportuni segnali di alert semaforici.

5. Implementazione:
a. formare gli utenti via via coinvolti;
b. utilizzare gradualmente i singoli budget operativi validati;
c. eseguire un controllo di validità dei risultati anche confrontandoli con i dati generati dal modello precedentemente utilizzata;
d. apportare le necessarie modifiche in itinere;
e. rendere operativo il nuovo sistema di budgeting mediante la soluzione CPM.

Seguendo la metodologia suggerita, una soluzione di CPM è la giusta risposta a quelle realtà complesse e distribuite che vogliono innovare e potenziare il loro sistema di budgeting in quanto è multidimensionale, si basa su un insieme comune di regole e di dati che riducono il tempo e lo sforzo nello spostamento di dati o di aggiornamento, i processi sono completamente integrati e sono costruiti intorno a un database centrale con evidenti benefici in termini di analisi dati con strumenti di business intelligence di base o sofisticati.
Grazie a queste tecnologie emergenti l’impresa complessa e distribuita può disporre di applicativi in grado di supportare sia i frequenti processi di forecasting in corso d’esercizio che i processi di simulazione per scenari attraverso i quali verificare come, al cambiare di una serie di ipotesi di base, di fatto, possano cambiare risultati. Il poter disporre in breve tempo di simulazioni attendibili costituisce una facilitazione nelle attività di formulazione e di negoziazione del budget (analisi what – if). Inoltre i CPM sono in grado di supportare l’implementazione di work flow informativi, che consentono di coniugare la complessità del processo con il facile utilizzo da parte degli utenti e favorire lo scambio sistematico e continuo di informazioni fra molteplici unità organizzative che intervengono nel processo con i diversi ruoli e che prendono coscienza delle relazioni causali e degli obiettivi specifici.