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“I prezzi di quel fornitore sono molto competitivi, ma le consegne non sono mai puntuali e spesso difettano per qualità. Ma quanto ci costa realmente continuare a servirci da quel fornitore?!”. Chissà quante volte in azienda capita di porsi domande del genere.
Per troppo tempo il prezzo è stato considerato l’unica variabile discriminante nella scelta del fornitore, trascurando le altre leve del vantaggio competitivo: qualità, flessibilità e tempestività delle consegne. Non si tratta di un problema di poco conto: il crescente ricorso all’esterno per la realizzazione di componenti e per l’acquisizione di materiali, componenti e servizi strategici può generare, infatti, una forte dipendenza nei confronti del fornitore. Il successo del prodotto sul mercato è anche nelle mani dei fornitori e non solo in quelle dell’azienda che lo produce! E allora, perché affidarsi semplicemente all’impresa che promette il prezzo più basso, rischiando di compromettere la qualità finale del prodotto o di dover sostenere una serie di altri costi per sopperire ai suoi difetti o alle carenze nei servizi associati? Perché non sforzarsi di individuare un partner affidabile e serio, su cui contare per una forte alleanza strategica?

Se il fornitore non è più l’”avversario” al quale strappare il prezzo più basso, ma il partner di una solida collaborazione, è necessario cambiare criteri di scelta e di valutazione. È indispensabile guardare “fuori delle mura dell’azienda”, andare oltre il prezzo, considerare l’intero costo della relazione. Solo un’analisi allargata a tutte le variabili strategicamente rilevanti (rispetto dei tempi di consegna, elevata qualità, ecc.) consentirà di individuareil partner migliorecon cui lavorare.
Calcolare il costo complessivo del “fare affari” con il singolo fornitore: è questa la sfida del “Total Cost of Ownership” (TCO). La prospettiva di calcolo e di analisi si estende rispetto ai sistemi tradizionali: la relazione con il fornitore, infatti, non si esaurisce con una firma sul contratto e con il pagamento del corrispettivo. Una serie di attività, precedenti e successive all’acquisto possono generare costi significativi a carico dell’impresa. Basta pensare allo sforzo richiesto per determinare le strategie di “purchasing” e per scegliere i fornitori stessi, ai controlli di qualità sui materiali ricevuti, alle attività per la ricezione delle merci e a quelle poste in essere per mantenere i contatti e gestire le relazioni. Ancora più rilevanti sono i costi sostenuti per rimediare agli errori del fornitore (consegne in ritardo o errate, componenti difettosi). Il TCO amplia la prospettiva di analisi non solo da un punto di vista spaziale, “beyond the factory walls”, ma anche temporale, in un’ottica di medio- lungo termine. L’analisi non è limitata alla sola transazione, ma si estende a tutte le fasi, spesso lunghe e complesse, delle trattative preliminari e soprattutto della gestione successiva del rapporto di fornitura. Si consideri, ad esempio, l’acquisizione di software o di sistemi di ICT, per i quali il prezzo pagato rappresenta solo una parte del costo complessivo e spesso neanche la più rilevante (es. costi di selezione, assistenza, personalizzazione, ecc.). Il TCO permette quindi di capire che, pur praticando il medesimo prezzo, fornitori diversi possono generare costi molto diversi per l’impresa.
In definitiva, il TCO consente di superare i limiti di un’analisi “a metà”, perché considera non solo la punta di un iceberg, vale a dire il prezzo, ma aiuta a riflettere su tutte quelle variabili (qualità, tempestività, sistemi di consegna, servizi post-vendita), e sui costi che ne derivano, spesso meno visibili ma determinanti per il successo, o l’insuccesso, di una relazione. Il TCO considera quindi tutto l’iceberg, la parte emersa e la parte sommersa. E se si riesce a rendere visibili le componenti nascoste, si riduce drasticamente il rischio di naufragare in decisioni strategiche così delicate.

di Maria Serena Chiucchi e Emanuele Piergentili

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