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Tempi di crisi. Parola d’ordine: essere efficienti! Sì…ma come? Tagliando i costi! Sì…ma dove? Beh, domanda difficile. I costi non sono tutti uguali e non sono neppure tutte uguali le attività che li generano. La logica dei grandi tagli indifferenziati oggi non paga più. Provate ad andare dal vostro cliente a dirgli che il tanto amato servizio di assistenza telefonica, quello che risolve i suoi problemi in ogni ora del giorno e della notte, sarà attivo solo dalle 10 alle 18. E lui? Lui che aveva scelto la vostra azienda, anziché la concorrenza, anche per quell’ambito servizio aggiuntivo ne rimarrà tremendamente deluso. La conseguenza? Magari cercherà chi gli garantirà un bene qualitativamente meno valido ma con quel servizio aggiunto che fa la differenza. Eh sì. Essere efficienti oggi non significa più solo tenere sotto controllo i costi, cercando di ridurli. Significa, piuttosto, agire sulle cause dei costi cercando di non incidere negativamente sull’offerta di valore al cliente.

E’ su questi presupposti che nasce l’activity based management (ABM). L’ABM, infatti, è un approccio gestionale che guida il management verso una più oculata gestione delle attività e dei processi al fine di migliorare la performance aziendale. La logica di fondo? Bisogna gestire le attività, non i costi! Perché sono le attività che generano i costi. Ma le attività non sono tutte uguali. Ce ne sono alcune, quelle a valore aggiunto, che contribuiscono ad accrescere l’offerta di valore al cliente. Sono quelle che accrescono, in maniera diretta o indiretta, la soddisfazione del cliente. Ce ne sono altre, invece, che il cliente percepisce come non a valore. Sono quelle che non sono individuate dal cliente come rilevanti per la propria soddisfazione e per le quali, di conseguenza, non è disposto a pagare alcun premium price. Tra queste alcune saranno eliminabili, perché relative a sprechi, altre saranno ottimizzabili, altre ancora saranno ineliminabili perché il loro svolgimento è condizione essenziale per la sopravvivenza dell’azienda stessa, come ad esempio le attività di gestione degli ordini o di elaborazione del bilancio d’esercizio.

In questa prospettiva, ridurre i costi potrebbe diventare un po’ più complesso e meno automatico. Non si tratta solo di decidere quanto tagliare. Piuttosto la decisione critica è dove tagliare e, a quali attività, invece destinare ulteriori risorse. Ma per sapere quali attività contribuiscono a generare valore e quali no è necessario adottare un approccio che va dall’individuazione delle attività svolte in azienda, alla loro classificazione in attività a valore e non a valore (nell’ottica del cliente) e alla determinazione del loro costo.

Il passo successivo? Verificare quanta parte dei costi aziendali è sostenuta per lo svolgimento di attività non a valore e, ovviamente, intervenire! Rimuovendo le attività eliminabili, riducendo gli sprechi per quelle ineliminabili ma ottimizzabili e accrescendo, nel rispetto dei vincoli di economicità, le risorse destinate a quelle giudicate a valore dal cliente per potenziare l’offerta.

E’ così che si gestiscono i costi. E’ così che si recupera efficienza senza compromettere le attese dei clienti. E’ così che gli obiettivi aziendali si allineano a quelli del cliente consentendo di soddisfare quest’ultimo nel rispetto delle condizioni di profittabilità aziendali.

E’ tempo di guardare alle attività per gestire i costi…con gli occhi del cliente però!

Photo credit: integraeu