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Dire che i clienti non sono tutti uguali è come affermare che Cristoforo Colombo ha scoperto l’America. Non altrettanto scontato è dire quanto vale ogni cliente. Come si valuta un cliente? Come si decide se interrompere o coltivare la relazione con un cliente? Come si verifica la convenienza a orientarsi verso i clienti storici piuttosto che indirizzarsi verso clienti nuovi?

Fino a qualche tempo fa la risposta a queste domande sarebbe stata: guarda al fatturato! Smettere di servire un cliente che garantisce alti livelli di fatturato?! Un’idea a dir poco folle. E invece no. Un’idea a dir poco saggia se a quegli alti livelli di fatturato corrispondono costi di gestione e di mantenimento della relazione con il cliente così elevati da renderlo, nella realtà, scarsamente redditizio.

Guardare al cliente come un mero produttore di ricavi significa essere miopi. Il cliente è molto di più. Il cliente è causa di costi che non sono solo quelli relativi alla realizzazione di un prodotto in grado di soddisfarlo. Ma sono anche quelli del tempo speso dagli agenti per ‘procacciare’ l’ordine, quelli del personale amministrativo che cura l’immissione dell’ordine nel sistema informativo aziendale e la successiva fatturazione, quelli relativi agli oneri finanziari che si generano in virtù delle condizioni di pagamento pattuite, ecc. Costi questi che, di norma, si trovano dispersi nel mare magnum dei costi generali aziendali.

E allora? Come si valuta la redditività di un cliente? Si valuta iniziando ad attribuirgli tutti quei costi che direttamente o indirettamente possono essere a lui riferiti. Si pensi, ad esempio, ai costi degli agenti: piuttosto che restare inglobati tra i costi commerciali aziendali, possono essere attribuiti ai clienti in virtù della maggiore o minore facilità con cui gli agenti riescono ad accaparrarsi l’ordine o in virtù di altri parametri idonei a esprimere la complessità della relazione con il cliente.

Questa valutazione comporta una visione più articolata del cliente. Una visione in cui al fatturato si accostano tutti quei costi che l’azienda è chiamata a sostenere per gestire la relazione, per mantenerla nel tempo e per renderla redditizia. In sostanza, dal fatturato si passa alla redditività del cliente.

Ma anche questo potrebbe non bastare. Conoscere quanto è redditizio ogni singolo cliente, attraverso il confronto tra i ricavi generati e i costi sostenuti per la sua gestione, non è sufficiente. La valutazione del cliente non può, infatti, prescindere da considerazioni strategiche che integrano quelle monetarie. Alla luce di questo, anche un cliente poco redditizio potrebbe, o forse dovrebbe, essere mantenuto nel portafoglio se migliora l’immagine aziendale, generando benefici indiretti superiori rispetto al suo effettivo grado di redditività.

Ecco perché diviene necessario conoscere in maniera puntuale costi e ricavi associabili ad ogni cliente, disporre di un conto economico di cliente, di uno stato patrimoniale di cliente e di un prospetto che evidenzi la liquidità generata ed assorbita da ogni cliente in portafoglio. A ciò si devono accostare informazioni qualitative e strategiche, idonee a consentire un apprezzamento di quanto il cliente sia importante e di quanto rilevante sia il mantenimento della relazione con lo stesso, anche in presenza di livelli di redditività non particolarmente alti. Diviene necessario, in sostanza, dotarsi di un complesso sistema di monitoraggio della relazione con il cliente che integri informazioni monetarie con informazioni quantitative e qualitative. Ciò al fine di assumere decisioni strategiche e operative su basi informative solide che permettano di selezionare i clienti e di comprendere quali vanno seguiti con maggiore attenzione e quali, invece, vanno progressivamente abbandonati.

Non è un’operazione semplice. Gli interventi da realizzare sul sistema informativo aziendale e, in particolare, sul sistema di contabilità analitica sono importanti. Ma i benefici informativi sono indiscutibili.

Navigare a vista, specie in tempi di crisi, non è più possibile. Scegliere come seguire i clienti e quante risorse destinare a ciascuno di essi sulla base del solo fatturato è, oggigiorno, controproducente.

E tu? Come valuti i tuoi clienti?

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