Blog

Nei mercati si vive un clima sempre più competitivo dovuto, tra l’altro, al generale rallentamento dell’economia, soprattutto nei paesi occidentali, alla crescita della complessità, al continuo e rapido sviluppo tecnologico nonché alla instabilità dei vantaggi competitivi conseguiti. I cambiamenti in atto incidono profondamente sui processi di creazione di valore, tanto in termini di processi quanto di risorse. La performance aziendale è infatti sempre meno legata a fattori tangibili e di proprietà dell’impresa e sempre più a fattori intangib
ili “condivisi” o “presi in prestito” come le risorse umane e le relazioni con gli stakeholder strategici tra cui i clienti.

Da sempre l’azienda pone in essere relazioni con il mondo esterno ma oggi è diventata particolarmente critica la capacità di creare, mantenere, difendere e gestire relazioni stabili, ossia il capitale relazionale aziendale. In particolare, quando si parla di relazione con i clienti si fa riferimento al concetto di capitale commerciale.

Il valore del capitale commerciale dipende, tra l’altro, dalla capacità aziendale di attivare nuove relazioni commerciali e di sviluppare e mantenere relazioni stabili e proficue.

Tipicamente il capitale commerciale viene misurato e monitorato ricorrendo a indicatori di tipo economico-finanziario come il fatturato. Nelle aziende più strutturate, la relazione viene monitorata con strumenti più sofisticati come la customer profitability e il customer lifetime value, ossia strumenti di analisi che considerano non solo i benefici (fatturato) ma anche i sacrifici (costi) legati alla relazione, in ottica storica, attuale e/o prospettica.

Tali sistemi però trascurano (o considerano solo in modo implicito) gli elementi “soft” della relazione che sono però fondamentali, in primis il grado di fiducia tra azienda e cliente e quindi il grado di stabilità della relazione.

A livello gestionale si è notato che la gestione di una relazione esistente e stabile (ossia basata sulla fiducia) è decisamente più economica di quella relativa alla fase di acquisizione di nuovi clienti. Pertanto, in periodi di redditività ridotta come quelli attuali, diventa fondamentale puntare al mantenimento, consolidamento e sviluppo delle relazioni commerciali, evitando che queste si deteriorino. Purtroppo però in molte aziende tutta l’attività commerciale è tesa ad acquisire nuovi clienti o a cercare il fornitore più economico mentre i clienti “fidelizzati” vengono dati per scontati finché non iniziano a lamentarsi ma, spesso, è già  troppo tardi… Ciò accade anche perché il management non dispone di informazioni adeguate e deve affidarsi a “sensazioni”.

Altre variabili qualitative da considerare nella valutazione di una relazione, oltre alla fiducia, sono, ad esempio, il contributo attuale e/o potenziale che la relazione può offrire relativamente all’immagine, conoscenze, reputazione, collaborazione allo sviluppo e diffusione di nuovi prodotti, ecc. Si pensi ad esempio all’effetto volano legato al poter vantare tra i propri clienti un’azienda di prestigio internazionale o all’avere tra i propri collaboratori dei designer o ingegneri di chiara fama mondiale. In questi casi può essere utile mantenere attiva la relazione anche se a marginalità ridotto o addirittura nulla.

In sintesi, il dato economico-finanziario non è oggi più in grado di dare una rappresentazione utile e completa del rapporto azienda-cliente e quindi supportarne la gestione in ottica “win-win”, ovvero in grado di generare una qualche tipologia di beneficio (economico, organizzativo, extra-finanziario) a favore di entrambe le parti. E’ necessario quindi che l’azione manageriale sia tesa a far evolvere le relazioni in partnership ossia in rapporti più strutturati, collaborativi e reciprocamente proficui.

Il problema che ora si pone è: ma come si misurano la fiducia e le altre variabili “soft”? Visto che i tradizionali sistemi di accounting nono sono in grado di misurare tali dimensioni è necessario implementare un insieme di nuove competenze e nuovi sistemi manageriali che siano in grado di produrre informazioni sullo stato attuale della relazione e sulla sua evoluzione nel corso del tempo, così da supportare l’azione imprenditoriale e tecnologici-informativi. Il riferimento è principalmente ai sistemi di misurazione della customer loyalty, della customer satisfaction o ai più complessi sistemi di misurazione del capitale intellettuale e ai sistemi di customer relationship management che permettono l’analisi della relazione da varie prospettive tra loro complementari, come la prospettiva finanziaria, la prospettiva relazionale e la prospettiva dinamica focalizzata sulle attività di sviluppo del rapporto poste in essere dall’azienda.

Concludendo, le relazioni commerciali sono risorse fondamentali per la sopravvivenza e la crescita dell’azienda: le aziende dovrebbero prenderne consapevolezza ed adottare processi razionali e strutturati per la loro gestione, evitando di affidarsi a sensazioni e a routine consolidate ora non più attuali.

Photo credits speedoftrust.com