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Chi è il controller? E’ una domanda non semplice. Una domanda alla quale alcuni potrebbero rispondere: “un contabile”, altri “un produttore di informazioni”, altri ancora “uno che fa marciare bene l’azienda”  o, nel peggiore dei casi: “un controllore”. Il fatto è che una risposta unica non c’è. Ce ne sono tante.

Curioso e, al tempo stesso, significativo è il fatto che, quantomeno inizialmente, il controller venisse appellato dagli anglosassoni: “beancounter”. Proprio così, avete capito bene: un “contatore di fagioli”. Questa definizione, per quanto poco lusinghevole, era espressiva di una visione del controller legata prevalentemente allo svolgimento di attività amministrative e contabili. Un controller che impiegava il suo tempo nel gestire lunghi elenchi di numeri destinati a informare la sola area amministrazione e finanza.

Col tempo, però, questa visione fortemente contabile del ruolo del controller ha subito sostanziali mutamenti. La dinamicità dei mercati, l’esigenza di gestire processi aziendali sempre più complessi, il bisogno di anticipare l’ottenimento delle informazioni per poter assumere le decisioni strategiche, la crescita rilevante dei sistemi di information technology hanno favorito una nuova visione e concezione del controller. Quest’ultimo, infatti, si è gradualmente spogliato delle vesti di “contatore di fagioli” per indossare quelle di “business analyst”. In questa nuova veste al controller viene chiesto di definire l’architettura del sistema di controllo, di gestirne gli strumenti, di supportare il management attraverso l’identificazione, prima, e la produzione, poi, di informazioni critiche, strategiche e tempestive. Ma non è solo una questione di attività svolte. Nella veste di business analyst, infatti, al controller è richiesto di partecipare attivamente ai processi decisionali aziendali, non solo attraverso la presentazione di dati ma, piuttosto, fornendo la propria interpretazione di quanto i numeri esprimono ma non sempre riescono a comunicare. E, in questo processo, il controller estende anche la rete dei propri interlocutori privilegiati; si travalicano i muri dell’area amministrazione e finanza per abbracciare tutte le aree aziendali: dal marketing alla ricerca e sviluppo, dalla logistica alle vendite, ecc.

In sostanza, mutano le funzioni, muta il ruolo e il riconoscimento del controller e, al tempo stesso, mutano anche le sue competenze. Alle classiche conoscenze contabili, infatti, il controller ha dovuto accostare quelle normalmente riferibili ad altre aree aziendali, nonché quelle più generali relative al business, ai concorrenti e ai clienti. Il controller diventa “poliglotta” e inizia a comunicare con tutte le aree aziendali fino a diventarne, in alcuni casi, la figura di riferimento. Si pensi alle aziende che hanno proceduto all’introduzione della figura di controller specializzati funzionalmente, vale a dire controller la cui attività primaria è quella di supportare i processi decisionali di specifiche aree aziendali come la produzione o il marketing. Alle qualità di business analyst, in questi casi, si accostano competenze specifiche e l’esigenza di parlare il linguaggio delle aree alle quali il controller è dedicato e con le quali quotidianamente si interfaccia.

La storia del controller è la storia di una figura in evoluzione. Ma è così in tutte le aziende? No. Molte, troppe variabili possono influenzare natura e tipologia di mansioni svolte dal controller. La dimensione dell’organizzazione per cui lavora, il settore di appartenenza, il maggiore o minor livello di “cultura manageriale” e di “cultura del controllo” e il ruolo intimamente assegnato al controllo possono rappresentare acceleratori o deterrenti di tale processo evolutivo.

Ma, allora: chi è il controller? La risposta continua a non esserci. O forse c’è, ma piuttosto che cercarla nella descrizione di un percorso evolutivo ancora in corso andrebbe ricercata tra le mura aziendali. È lì che il controller può realmente fare il salto di qualità, abbandonando la conta dei fagioli e legittimando il suo ruolo di supporto ai processi decisionali critici.

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