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Controllare la performance aziendale attraverso il ROI? Mutuando una famosa frase di Mozart potremmo rispondere: “Così fan tutte (le aziende)”, ma non basta …

Sembra quasi una provocazione ma, in realtà, non lo è. Per anni aziende di piccole e grandi dimensioni hanno affidato il controllo delle loro performance ai tradizionali indici di bilancio. ROI, ROE e ROS hanno rappresentato gli strumenti più impiegati per sintetizzare in poche semplici misure i risultati aziendali. La conseguenza? Una visione parziale della performance d’impresa. Una visione che privilegia l’osservazione dei soli riflessi economici della gestione piuttosto che il monitoraggio dei driver che, nel corso degli ultimi anni, sono divenuti critici per il successo aziendale. In sostanza, una visione focalizzata più sul controllo del mero risultato economico conseguito che sulle cause che hanno contribuito a generarlo con una conseguente limitazione delle possibilità di governare tali performance.

I mercati attuali, però, impongono lungimiranza. La loro dinamicità richiede alle aziende di anticipare gli eventi. Impone di comprendere e accettare che il successo aziendale scaturisce dalla capacità di soddisfare i clienti, di gestire efficacemente i processi interni, di disporre di competenze e di innovare. Richiede, quindi, di ampliare la prospettiva di osservazione della performance aziendale considerando, oltre alle classiche misure, degli indicatori in grado di esprimere la capacità dell’azienda di eccellere in ciascuno degli ambiti sopra descritti. E’ su tali presupposti che ha origine la Balanced Scorecard (BSC), un cruscotto di indicatori che, partendo dalla strategia aziendale, mira a fornire al management una misurazione sintetica e multidimensionale della performance d’azienda. Nella BSC, infatti, la performance viene misurata tramite indicatori articolati in quattro prospettive:

• la prospettiva del cliente
• la prospettiva interna
• la prospettiva dell’innovazione e apprendimento
• la prospettiva economico-finanziaria.

Agli indicatori inseriti nella prospettiva del cliente compete la misurazione della capacità dell’azienda di soddisfare i bisogni dei clienti in termini di tempestività, qualità, prezzo ecc. La prospettiva interna, invece, contempla indicatori idonei a misurare la capacità di eccellere nella gestione dei processi aziendali considerati critici per il successo. Quella dell’innovazione e apprendimento contiene misure focalizzate su alcuni dei principali intangibles aziendali, vale a dire quelle risorse immateriali quali competenze, empowerment e capacità dei sistemi informativi che rappresentano le leve sulle quali agire per garantire il successo aziendale e la generazione di valore economico. Infine, la prospettiva economico-finanziaria è la prospettiva di sintesi, quella che accoglie le misure idonee a sintetizzare i risultati economici conseguiti dall’azienda.

Ma se la BSC è un insieme di misure, è possibile dire che la sua portata innovativa sia riconducibile all’aver ampliato il numero di dimensioni e, di conseguenza, di indicatori attraverso i quali monitorare la performance aziendale? No. In realtà la BSC ha fatto molto di più. Le varie prospettive e i relativi indicatori, infatti, devono essere collegati gli uni agli altri attraverso dei legami che inducano a riflettere sulle modalità con cui variazioni di un dato indicatore si riverberano su quelle dell’indicatore che ne è collegato. Si pensi, a titolo di esempio, all’impatto che l’accrescimento delle competenze dei dipendenti potrebbe avere sulla qualità dei processi interni, la quale dovrebbe influenzare positivamente la qualità percepita dai clienti che, in ultima istanza, dovrebbe condurre ad un aumento dei ricavi. Si deve, in altre parole, creare una vera e propria “mappa strategica”. In questa logica, alla base della performance aziendale è posta la prospettiva dell’innovazione e apprendimento i cui indicatori saranno legati a quelli della prospettiva dei processi interni che, a loro volta, influenzeranno quelli della prospettiva del cliente i quali, in ultima istanza, avranno dei riflessi sugli indicatori posti a monte della BSC, nella prospettiva economico-finanziaria.

La BSC e la correlata mappa strategica spiegano in che modo la strategia aziendale condurrà al raggiungimento dei risultati economico finanziari. Gli indicatori posti all’interno di ciascuna prospettiva e le relative relazioni consentono, inoltre, di monitorare la performance multidimensionale d’impresa, di fornire una visione completa dell’organizzazione e di porre in evidenza le interrelazioni tra le varie operazioni aziendali, supportando e facilitando l’attività di problem solving dei manager e stimolandoli a parlare di strategia e a riflettere sulle conseguenze, economiche e non, delle loro scelte.

In sostanza, perché accontentarsi del ROI se si può avere anche tutto il resto?